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戴维·尤里奇:高效能管理者的新领导力公式

来源:huaqizn资讯网 2020-08-10 06:06:41 

导语HR要做好三件事,人才、文化和领导力。人才是劳动力的资质,文化是机制,领导力则是把这两者相融汇。

在企业转型时,人力资源管理部门究竟应该如何创造价值?在2015 CSTD中国企业人才发展论坛上,CSTD中国人才发展社群邀请“现代人力资源管理之父”、美国密歇根大学教授戴维·尤里奇(Dave Ulrich)为现场600多名企业家和人力资源专业人士,详细阐述了未来人力资源的发展以及人力资源管理的产出:人才、组织文化和领导力,并启发思考人力资源将如何实现转型。

人力资源管理的演变历程在HR发展的早期,人们认为,其主要承担行政方面的职能,最成功最有效的管理方式是降低人工成本。

到了第二阶段,HR增加了对专业职能的要求,即招聘到正确的人才以及薪酬体系设计等。

第三个阶段称为战略性HR。在过去的15~20年间,人们开始谈论战略性HR的工作。HR的工作像一面镜子,能够体现对公司的战略思考。领导者对HR的态度也由从节约成本的角度考虑人员雇佣到找到合适的人来帮助企业取得市场成功。

当今天HR发展到第四个阶段时,人们需要由外而内的思考,用人力资源来运筹帷幄公司的未来发展,推动公司战略。为什么会出现这种趋势呢?

历史告诉我们,1955年以前的财富五百强公司中,有80%都不在了,企业过去的成功不代表竞争优势能够一直延续,成功的公司必须灵活应变向外看。那么HR在其中应该起到怎样的作用呢?

在深入探讨之前,先来思考三个问题:

观点:我现今工作中“最大的挑战”是什么?

成果:卓有成效的“HR”成果是什么?(财务带来经济洞察力、营销带来客户,HR呢?)

转型:卓有成效的HR转型需要具备哪些条件?

为什么HR创造价值美国沃尔玛公司在不久前宣布给一线员工加薪,250万名员工每年要为此多付出10亿美元的成本。如果你是HR,如何在公司盈利状况一般的情况下与CEO沟通加薪的事?

如果仅仅说投资员工是一笔很划算的买卖,老板肯定不以为意。沃尔玛的人力资源总监苏珊·钱伯斯是这么说的,客户来沃尔玛消费人均50美元,如果门店员工的态度和热情上去了,顾客有了更好的体验后会希望买更多的东西,消费会提高10%,进而带动业绩提升。她的巧妙之处在于,将加薪与业绩提升联系在一起,吸引更多的消费者,这就是HR在公司战略中起到的作用,也给出了第一个问题的解决方案。

第二个问题是关于成果。相当的人力资源战略推出后,HR要思考的是其结果会对社会和股东带来什么价值。就像赠送礼物,HR推出的战略是出于个人喜好,还是为股东和社会考虑。

第三个问题关于转型。我们的生活已经发生了变化,耐克手环不是在卖设备,苹果也不只是卖软硬件,而是想拥有你的身体。社会生活在发生着巨大的改变,专业人士不会只为一家公司服务。

HR一方面要关注这种科技和人才的发展态势,另一方面也要关注利益相关者(如图表2)。要知道关键客户是谁,从HR的结构设计上来更好的理解,并且服务于客户。

为什么HR现在的作用如此重要呢?这是源于投资思维在不同阶段的演化。

在第一阶段,投资者关注的是公司的财务状况,考查的是公司的收入和现金流。第二阶段开始关注无形资产,战略、品牌、研发、系统关系到未来的收益能力。到了第三阶段,投资者关注的是领导力资本,关注个体领导者,关注其领导力,这些决定着领导力的成熟度。

在硅谷,领导力品牌的作用已经成为衡量公司股市市值的重要指标(如图表1)。公司市值的50%取决于收入,另50%取决于公司品牌。HR工作的重要性已然体现其中。

HR怎样创造价值HR要做好三件事,人才、文化和领导力(如图表3)。人才是劳动力的资质,文化是机制,领导力则是把这两者相融汇。

价值之一:人才

选择对的人才是HR的基本工作,但是独木不成林。在过去的几年间,HR过于关注人才本身而忽略了其他。企业的成功应该是团队的成功。世界杯比赛也印证了团队的重要性,那些金靴奖获得者所在球队只有20%获得冠军。

如今人才管理出现五大新趋势,根据这五大趋势HR应该发挥怎样的作用呢?

首先,人才管理不再只是以人为本,而是业务优先。人们往往会关注人力资源规划和管理者继任计划,其实应该首先看业务,业务优先。

第二,不是要把人才管理工作逐个细分成孤立的活动,应该是综合考虑,形成紧密相联的整体方案。

第三,人才管理不应只有一个标准,要因人而异,因材施教。

第四,需要化繁为简的流程。如果绩效考核复杂,结果往往是人们不按此方法行事。

第五,人才管理的责任归结点应该是直线经理,人才管理工作是由直线经理拉动的,HR起到的是“建筑师和人类学家”的作用。

这样的趋势造就一个新型的人才公式:

人才(生产率)=敬业度=能力(Competence,胜任工作的能力)×承诺(Commitment,工作的意愿)×贡献(Contribution,工作中的幸福感)(如图表4)

选拔业务领导时首先是看其胜任工作的能力,应对现在和未来挑战的能力。但是有能力并不代表工作努力,承诺很重要,承诺是创建员工的价值主张,但是有承诺没有情感投入也不是真正意义上的贡献。要让员工热爱事业,企业需要给员工创造幸福感和良好的成长心态。

在这一过程中,HR既要像建筑师那样搭建框架、绘制蓝图,也要像人类学家那样细致观察,寻找模式,需要平衡人才的技术能力与文化认同。

美国有统计,若是其他公司的薪酬高20%~30%,员工就会跳槽。HR需要找到竞争的差异点,创造更好的团队、工作环境、发展机会、价值主张等,尤其90后在意企业是否是负责任的公司,能否帮助他实现宏图大志,因此在吸引人才中薪酬只是一方面,关键的是需要候选人认同公司的价值观,进入公司后评估他们的能力,因材施教。

Tip:招聘小技巧

如果要找到与公司价值观相符的候选人,采用内部员工推荐的方式最有效,因为往往是认同者推荐认同者,比从外部网络搜索来的要可靠。

为什么说给员工创造幸福感是如此重要?在一些研究报告中,人们发现表现好的学生并非IQ和EQ最高,而是有着良好的耐力,更好的敏捷性以及专注力,这能帮助人们有着良好的成长心态。就像给孩子玩拼板,遇到困难时,有的孩子会因焦虑而放弃,但有的孩子越难越觉得有意思,不气馁,正是这种心态促使他们不断提高。

在人才发展中,还要注意四个关键的绩效管理行为。

第一,让员工知道公司的期待。让员工了解在公司能得到什么,之后评估他们的业绩。在绩效管理的过程中,要考虑简化系统,减少员工的阻力,让他们表现出自己的极致。

第二,收集数据,作为有效配置资源的证据。如果出现问题,比如说销售业绩不好,服务不好,得让员工知道问题出在哪里。

第三,帮助员工找到问题的症结。绩效考评不在于绩效管理系统好不好,而是员工关系的管理。如果能让公司领导人更好地管理公司和员工之间的关系,业绩考评就能迎刃而解。

第四,参与沟通。很多企业会设立目标管理,但是没用,因为标准体系再多,没有沟通也是白费。领导者必须要给员工反馈,言传身教,以身作则,否则员工怎么知道自己做得不好呢?绩效管理就是一个沟通的过程。

价值之二:文化

德鲁克说过,文化比战略更重要。文化其实是一种不成文的氛围。

一个家庭有一个家庭吃早餐的方式,这就是种文化。为什么企业也要有自己的文化?当问到企业文化时,你首先想到的是什么?

文化是一种能力,可以把一件事情变成一种模式并最终变成一种身份认同。这其中分成三个要素:

要素一是事件,即象征、仪式、故事、物理环境;

要素二是模式,即价值观(人们相信的),行为准则(期望行为、不成文规定、仪式),我们做决定、管理信息、对待他人和处理冲突/差异的方式。

要素三是身份认同,其中包括客户(什么是我们客户的购买标准/价值主张?)、品牌(什么是我们渴望的品牌形象)、身份(我们因什么而闻名)、声望(什么是我们的社区印象)。

据统计,有55%~77%的并购最终未能交付,是由于合并启动时的财务承诺未能实现。那如何才能改变文化?

有五个步骤。一是让员工真实感受到身份认同的存在;二是自上而下达成共识;三是自下而上固化行为;四是端到端建立流程;五是建立领导力品牌。

价值之三:领导力

如今的高效领导力面临哪些挑战呢?如图表5所示:

领导力品牌来自两个趋势。趋势一是从领导者到领导力。领导者是本人,领导力是赋予员工能力,跟随领导者共同发展。好的领导者需要在公司中建立领导力,培养员工自我发展的能力。所以,领导者重要,但是领导力更重要。

趋势二领导力是个由内而外的过程。领导者必须真诚,仅仅为自己创造价值不是好的领导者,领导力是让别人也获得这种价值。乔布斯是个好的领导者,但没有很好的领导力,因为在他生病时股价会下跌,因此只有建立起可持续发展的领导力,才能让公司不受个人领导者的影响。

因此要成为高效的领导者,需要掌握五大领导力核心要素。

1. 成为战略家。既要懂得运筹帷幄,知道未来发生什么事;也要从客户角度思考,与人沟通其战略思考。

2. 成为执行者。作为执行者需要精通技术,建立团队,建立决策工具,确保可信度,同时还要确保变革。

3. 成为人才管理者。要学会教导别人,掌握沟通技巧,发展组织的能力,承诺并且为组织贡献。

4. 成为人力资本开发者。授权员工,管理职业生涯,建立雇主品牌,系统评估人才。

5. 个人能力。有个人领导力品牌,建立社交网络,有道德基础等。

最后要提的是,领导力的可持续性很重要。一个笑话是说,一群火鸡参加了一个两天的培训项目,学习如何飞翔。火鸡们先学了空气动力学的原理,然后早中晚练习飞翔。它们学习了如何顺风飞、逆风飞、集体飞、单独飞。但是两天培训之后,所有的火鸡都走回了家。